Av Kim Petersen, Elisabet Håkansson og Therese Eriksson.
De fleste er enige i at presset for stadig fornyelse aldri har vært større, samtidig som fremtiden neppe har vært mer uforutsigbar – drevet av megatrender som digitalisering, globalisering og bærekraft – og nå også Covid-19. Hvordan jobber du for å sikre overlevelsen av din organisasjon – i dette skiftende forretningslandskap?
Centigo har nylig gjennomført intervjuer med mer enn 20 organisasjoner som har introdusert agile arbeidsmåter for å sikre raskere og bedre «produkt-to-market». Hvilke resultater har man oppnådd så langt – og kanskje enda mere interessant - hvordan har man fått det til og hvilke utfordringer man har møtt underveis? Her er noen high-lights.
Hvilke resultater har man oppnådd ved innføring av en smidig arbeidsmåte?
Vår undersøkelse tyder på at innføring av en agil arbeidsmåte – gjerne koblet med en Lean kultur og arbeidsmåte - har gitt betydelige gevinster, selv om et flertall ikke har innført harde KPI’er enn så lenge. De beste organisasjoner har fått til en halvering av produktutviklingstiden – og mer enn fire doblet produkt- og innovasjonstakten – samtidig som man har oppnådd en betydelig forbedring av leveransekvalitet. Andre igjen kan dokumentere betydelige gevinster i redusert tidsforbruk, avbyråkratisering og økt ansatt engasjement.
Hva skal til for å lykkes – og hvilke utfordringer har man møtt?
Ledelsesengasjement
Det er tydelig, at for å lykkes med å forvandle organisasjonen til en smidig måte å jobbe på, så må ledelsen gjennom sitt engasjement og sine mellomledere, opptre som kulturbærere. Uten deres oppriktige engasjement og forståelse av den nye måten å jobbe på, så vil det kunne hemme «buy-in» i organisasjonen. Uten engasjerte ansatte vil man trolig ikke lykkes. Derfor er det viktig å prioritere utdanning og å finne de rette profilene for å drive endringen. Endringsagenter, sammen med ledere som forstår smidig ledelse, kan danne et vinnerlag. Mange ganger blir endringen til smidige arbeidsmåter drevet av ansatte mens ledere er imot endringen. Det er derfor viktig å få lederne om bord så snart som mulig, da det ellers kan være vanskeligere å spre endringen til hele organisasjonen. For å fullt ut forplikte seg til den kulturendringen som kreves av smidige, kan organisasjoner ikke bare innføre modeller som endrer struktur og styring, de trenger også å endre verdier og oppførsel helt fra ansatte til toppledelse.
Strukturert analyse
Strukturertanalyse for å identifisere verdistrømmer, team og tog må gjennomføres, og eierforholdet til kundeopplevelsen må tydelig plasseres defineres.
Toppledelsesengasjement er viktig for å koble strategiske mål til produktmål og teamaktiviteter. Systemtankegang må brukes for at team skal se en klar sammenheng mellom deres aktiviteter og ledelsesprioriteringer. Ledelsen bør kontinuerlig delta i planleggingen av produktutviklingssykluser for å bidra med konkretisering og prioritering for å oppnå strategiske mål.
Transformering til en smidig organisasjonsmodell utsetter gamle hierarkiske strukturer for store endringer. Endring av avdelinger, prosesser, enheter, plattformer etc. til verdistrømmer vil påvirke eksisterende strukturer av mandat og ansvar. Derfor må strukturertanalyse gjennomføres for å identifisere verdistrømmer, team og potensielle tog og eierforholdet til kundeopplevelsen. Dette bør gjøres før implementering av endringer i eksisterende strukturer. Dette skaper grunnlaget for at den samlede porteføljen skal styres på et høyere nivå og sikrer at verdistrømmene blir justert og at ressursene blir utnyttet på den mest effektiv måte for å levere verdi til kundene.
For de fleste organisasjoner i undersøkelsen er reisen med å tilpasse styring og porteføljestyring til den smidige arbeidsmåten fremdeles bare begynt. Organisasjoner er klar over at forretningsplanlegging og porteføljestyring må inkluderes for å skalere - og sikre det fulle potensiale av transformasjonen til Agile. Utfordringen er ofte, at det å kombinere tradisjonell styring med smidige måter å jobbe på kan skaper friksjon. Organisasjoner kan ha vanskelig ved å gi slipp på gamle modeller.
Metoder og rammeverk
Nøkkelen til en vellykket transformasjon finnes ikke nødvendigvis i pre-definerte rammeverk/metoder, men i like stor grand i ledelse og kultur. Mange ledere har problemer med å tilpasse seg de nye måtene å jobbe på. I mange organisasjoner vet ikke toppledelsen hva de melder seg på, da organisasjoner ikke har funnet ut hva smidige betyr for dem og hvorfor de starter transformasjonen.
For å komme i mål, så må organisasjoner være fleksible og prøve nye veier, fordi det til slutt handler om at organisasjonen må finne sin form og modell for den smidige arbeidsmåten.
Hva skal til for å komme i gang?
Vi ser toppledelsesengasjement, opplæring av organisasjonen i agile rammeverk/metoder, samt «hands-on» støtte fra Agile Coach’er har vært et bra sted å begynne. I tillegg ser vi at mange med fordel har valgt ut dedikerte produktområder i bedriften, hvor budsjett er overført fra den tradisjonelle prosjektorganisasjon til agile teams og produkteiere for å opparbeide erfaring – for deretter å ta steget full ut.
Lykke til med din smidig reise – og sikring av overlevelsen for din organisasjon!