Hvordan stimulere eierskap og fremdrift gjennom endringsledelse?

Av Victoria Rahlff, Andreas Andersen, Victoria Done, Nadia Chakir og Tanima Szilassy

De fleste vet at kommunikasjon og kompetanseheving er viktige deler av endringsledelse. Men i mer komplekse endringsprosjekter er de bare en liten del av den store innsatsen som kreves for å lykkes med endringen fullt ut.

En suksessfaktor i disse tilfellene er å skape eierskap i organisasjonen ved å involvere ansatte i endringsnettverk, jobbe med målgrupper og ta hensyn til eksisterende strukturer som eksisterer for å skape langsiktig effekt.

Aksept og eierskap av en endring skapes ikke i lineære prosesser som kan styres og kontrolleres, men mere som virale prosesser der de riktige elementer i organisasjonen skal dultes og støttes i riktig retning.

I denne artikkel deler Victoria Done, Nadia Chakir og Tanima Szilassy sine erfaringer med praktisk mobilisering av endring ved bruk av organisasjonens eksisterende ressurser og strukturer. 

Skap et endringsnettverk i organisasjonen

For å lykkes med en endring, må prosjektgruppen tidlig involvere organisasjonen og de ansatte for å muliggjøre eierskap. Enkeltpersoner som kjenner eierskap, tar ansvar for både nåtid og fremtid. Det handler ikke nødvendigvis om å etablere eierskap for den spesifikke endringen i seg selv, men snarere om å ha eierskap til områder knyttet til prosjektet f.eks. organisasjonens kundeløfte, salgsområder og ansatte.

Virkelig eierskap ligger hos enkeltpersoner som føler et stort ansvar og engasjement for å bidra til en vellykket, effektiv og langsiktig bærekraftig måte å drive virksomheten på. Det er også disse personene eller gruppene som trenger å være involvert på et tidlig tidspunkt for å virkelig forstå effekt, risiko, drivkraft og endringen som kommer av implementeringen.

En forutsetning for å nå ut til organisasjonen er å etablere et endringsnettverk av individer, som kan og ønsker å ta eierskap for å drive endringen fremover, skape rammene for å involvere dem i løpet av prosjektet. De vil være en forlengelse av prosjektgruppen og rekker lengere ut i virksomheten og forstår forventningene som finnes.

Dette er også en måte å hente inn tilbakemeldinger fra ulike deler av organisasjonen, for eksempel signaler om manglende kunnskap, behov for beslutninger, forankring og avklaringer.

Mennesker som kan være egnet i nettverket er uformelle ledere med et stort personlig nettverk i organisasjonen, mennesker med lang erfaring i en bestemt funksjon, eller ansatte som er ambisiøse, fremtidsrettede og kan engasjere andre. Det er imidlertid viktig å sikre at nøkkelpersoner har nok støtte fra ledelsen til å skape sikkerhet i rollen og for å sikre mandat og ressurser til å utføre arbeidet i praksis.

Tilpass aktiviteter basert på drivkreftene i organisasjonen

Et klassisk verktøy tidlig i endringsledelsesarbeidet er å gjøre en interessentanalyse og konsekvensanalyse for å forstå endringen i grunnleggende forhold og organisatoriske forhold.

Innsikten fra disse danner grunnlaget for å jobbe strategisk med prosjektaktiviteter der involvering utenfor prosjektgruppen er nødvendig, men er også en forutsetning for å kunne tilpasse målgruppekommunikasjonen og nå ut til viktige interessenter på beste måte.

I tillegg til kommunikasjonsbudskapet som skal formidles, må timing, kanalvalg, avsender og målgruppens interesser tas med i betraktningen. Dette er alle eksempler på komponenter som påvirker mottakeligheten, samt muligheten til å utløse engasjement i målgruppen.

En måte å tilpasse målgruppekommunikasjonen på er å starte fra ‘personas’ - dvs. kjennetegn som atferd, holdninger og behov i ulike grupper i stedet for å kommunisere til roller eller funksjoner. Slik kan appelleres effektivt til målgruppens eller individets drivkrefter for å handle eller absorbere informasjon.

Et eksempel på en slik tilpasning er å dele den samme meldingen i forskjellige formater, for eksempel å justere fokus på tall, grafikk i bilde eller reklame i film basert på mottakerens ‘persona’. Det er også viktig å ha forståelse for hvordan forskjellige roller samhandler med tanke på ansvar og oppgaver, da det gir en indikasjon på hva du kan forvente og hvilke triggere som kan brukes i forskjellige sammenhenger.

Forstå organisasjonen og kulturen for å benytte eksisterende strukturer

Sist, men ikke minst, er en forutsetning for å lykkes med endringsreisen, at bygge videre og utvikle seg ut fra de strukturer som allerede eksisterer, ellers kan endringsarbeidet oppleve unødvendig motstand.

Prosjektarbeid er vanligvis ikke øverst på alles dagsorden, og det er viktig å ha respekt for de ansattes tid og fokus på de daglige oppgavene. I stedet for å etablere helt nye fora som kun er ment for prosjektet, bør allerede eksisterende møteplasser, kanaler og strukturer tas i bruk.

I tillegg kan det å ha forståelse for tidligere eller parallelle initiativer være vesentlig for å forstå noe av motstanden mot endring, samtidig som det også er en mulighet til for eksempel å ta hjelp fra et annet prosjekt som allerede har etablert visse fora.

Hver organisasjon og kultur har sine egne unike forutsetninger for å kjøre endringsprosjekter, så det er viktig å forstå organisasjonen og de ansattes forhold for å ta på seg og bidra til endringsreisen. Hvordan drives utvikling internt og hvor mye er ansatte involvert generelt? Hvordan ser organisasjonsstrukturen ut og hvordan fungerer hierarkiet ut i praksis?

Når man tar hensyn til disse dimensjonene i endringsledelsesarbeidet, øker også sannsynligheten for suksess i endringsarbeidet og at strukturene opprettholdes i praksis også etter at prosjektet er fullført.

I Centigo har vi lang erfaring med endringsledelse i tverrfunksjonelle prosjekter i både store og internasjonale organisasjoner.

Hvis du vil vite mer om Centigos metodikk for Effektdrevet endringsledelse, der eierskap og langsiktig fokus er i sentrum, er du  velkommen til å kontakte én av oss for en inspirerende prat.