Ut av krisen, inn med proaktiv drivkraft - bli morgendagens vinner

02.jul.2020 22:14:40

Bounce-back eller bounce-forward?

Skrevet av Victoria Rahlff og Ulrika Bernhoff

Nå er det full trøkk på omstilling til en ny normal, og hva skal styret og ledelsen da ha fokus på?

Mye har skjedd og vi lever i en uforutsigbar verden der ingen har endelige svar. Hva gjør man da? Avventer eller setter seil og retning? Vi tror på at proaktiv drivkraft alltid er en vinnerstrategi i seg selv, og selvfølgelig må kraften ha mål og retning. Den skapes gjennom læring og refleksjon av den perioden som nå er bak oss.

Lær av krisen for et vellykket comeback

Kriser hos mennesker er ifølge psykiater Johan Cullberg (Mennesker i krise og utvikling, 1975) en forutsetning for utvikling og modning. Dette gjelder også selskaper. Innovasjonsteori snakker om behovet for å tørre å mislykkes. Kriteriet for å lykkes er å kunne lære av deres feil og tilpasse seg i forhold til erfaringer, etablere nye strategier.

Alle virksomheter har behov for en comebackstrategi.

Ikke bare for å komme tilbake til tidligere ‘normal’, men for å lære av krisen for å utvikle oss til å være mere robuste og tilpasningsdyktige. Helst i et raskere tempo og mer langsiktig enn om vi bare streber etter å komme tilbake til den virkeligheten som har vært.

Når det gjelder mennesker, nevnes forskjellige faser i en krise: sjokkfasen, reaksjonsfasen, bearbeidingsfasen og den nye orienteringsfasen (Cullberg, Mennesker i krise og utvikling). Hva skjer hvis du bruker disse fasene på selskaper?

Sjokkfasen

At Corona-viruset i det hele tatt slo til, at det spredte seg så raskt og vidt til Europa og slo så hardt til i våre europeiske naboland og på våre egne, var et sjokk for oss alle og ga sterk innvirkning på børskursene i begynnelsen av mars. Endret både spilleregler og rammebetingelser for de fleste.

Reaksjonsfasen

Siden den gang har de fleste selskaper vært i reaksjonsfasen. Hvordan takle plutselig tapte inntekter, mangel på råvarer i produksjonen, høyt sykefravær eller uforutsett stor etterspørsel fra kundene (dagligvarehandel på nett). Støttepakker er blitt lansert og medarbeidere permittert. Mye av arbeidet er gjort gjennom distansearbeid. Alt har gått veldig fort. Bedriftsledere, eiere og ansatte kjemper hardt for at virksomhetene deres skal overleve. Dette gjelder både store og små selskaper. Kreative løsninger og innovasjoner er utviklet. Vi hjelper hvor vi kan for å støtte hverandre, lokale virksomheter og helsevesen.

Tre vesentlige endringer som har skjedd er:

        • Vi har blitt bedre digitalt. Den digitale transformasjonen skjer nå. Bedrifter har omstilt seg til distansearbeid fra en dag til en annen, og begynner nå å bruke eksisterende teknologi for å drive alt fra krisemøter over kreative workshops til morgenkaffe stand-ups.
  • Vi har endret livsprioriteringer. Folk har plutselig mer tid til familien. Ofte er det det som trekkes frem som det positive – at vi har mer tid til hverandre. Vi reiser ikke, men blir i vårt lokale område. Samtidig lever vi med en konstant bekymring fordi det er venner og slektninger som er syke eller til og med ikke lenger blant oss. I tillegg er det mange som har mistet jobben eller gått ned i inntekt. Vi har blitt klar over vår egen og samfunnets skjørhet.
  • Miljøet har fått en tiltrengt pause. Ikke fordi vi satte søkelys på bærekraftspørsmålet, men som en konsekvens av tiltakene for å forhindre spredning av smitte.

    Bearbeidingsfasen

Nå er det tid for bearbeidingsfasen: Hva kan vi som selskap lære av alt som har skjedd og det vi har gjort?

Innenfor organisasjonen:

  • Hvordan fungerte organisasjonen vår? Var våre ansatte og teamene tilstrekkelig selvregulerende til raskt å endre seg og finne kreative løsninger, eller hang alt på ledelsen? Hvordan har ledelsen fungert når vi ikke møtes på daglig basis?
  • Hva fungerte bra og hva fungerte mindre bra å gjøre på distansen? Hvor mye og i hvilke situasjoner trenger vi virkelig å reise? Hvor store lokaler trenger vi om en del av arbeidet kan gjøres på distansen? Hvilke tekniske funksjoner har fungert bra, og hva har vi savnet? Bør vi satse på å bli bedre på digitalt samarbeide?
  • Hvor var vi mest utsatt? Var det innenfor forsyningskjeden eller var det på inntektssiden? Risikoanalyse gjør comeback. Hva kan vi gjøre annerledes i fremtiden for å redusere sårbarheten? Kan vi for eksempel samarbeide med andre aktører for å styrke bransjen og markedet?

    I vår omverden:

  • Hva har skjedd i samfunnet? Blant våre kunder og forbrukere? Med verdier og adferd? Hva vil være varige endringer og hvordan kan vi tilpasse oss for å være attraktive og relevante når markedet snur.

    Bærekraft og innovasjon:

  • Hva kan vi gjøre for å gå tilbake til full drift, og samtidig holde fokus på redusert negativ eller økt positiv påvirkning av miljøet? Hvordan er forutsetningene våre for å drive innovasjon og derved forbedre konkurransekraft og samtidig ta et skritt i vårt bærekraftarbeid?

    Nyorienteringsfasen - omstilling

Med læring og innsikt i både interne og eksterne forhold, sees fremtidige muligheter og must win battles tydeligere. Det er viktig å komme på banen så raskt og effektivt som mulig, for å kunne høste konkurransefortrinn som byr seg ved riktig omstilling. Teamet må ha et felles kart over terreng og være omforent om retning og prioriteter – hva er det viktigste å gjøre?

Tiden er riktig for å utvikle comeback-strategien, en tilpasset eller ny strategisk retning.

Comeback-strategien er basert på selskapets eksisterende strategi og nåværende situasjon som en konsekvens av Corona-pandemien. Her til legges de viktige leksjonene som dere drar med fra de tiltakene dere har gjort for å håndtere krisen.

Det trengs refleksjon og diskusjon om hvilke endringer dere ønsker og bør beholde, hvor det kan gjøres ytterligere endringer og hvor dere kan gå tilbake til normale rutiner og arbeidsmetoder. Hvor var dere sterke? Hvor var det mangler? Skulle dere gjerne ha ønsket en mere fleksibel driftsmodell og organisering for bedre og raskere tilpasning?

Deretter rettes fokus utover, mot markedet. Hvilke endringer har skjedd hos kundene og forbrukerne? Hva vender tilbake til "det normale", hvilke endringer kan forventes å være vedvarende og ikke minst, hvilken atferd ønsker vi skal bli mere permanent.

Refleksjoner over selskapets ulike interessenter er viktig. Det er her dere kan finne nye forretningsmodeller og varige konkurransefortrinn når markedet snur. Det er også her du vil finne muligheter for en lønnsom grønn omstilling. Forventningene og betingelsene for bærekraftig innovasjon har aldri vært bedre.

Styret og ledelsen av selskapene som proaktivt driver strategisk utvikling i sporene av Corona, vil ikke bare komme raskere ut av krisen, men også legge til rette for at sikre selskapet blant morgendagens vinnere.

Kontakt Victoria Rahlff
 

Tags: Strategi Agile Business_Transformation Corona Endringsledelse Ledelse Driftsmodell Styret