Elias Björnestål

Managementkonsult inom strategi, styrning och innovation

Under huven på Stenas Digitala Transformationslabb

2018-jun-20 10:30:00

  • Innovationslabb är inget nytt fenomen, men de har fått ny kraft och på senaste tiden ploppar de upp som svampar ur större bolag. Det som verkar genomgående är att det inte finns någon "one size fits all" utan att de alla ser lite olika ut och anpassas efter moderbolaget.

  • Vi har fått förmånen att intervjua Ida Lööv, Business manager på Stena Digital Transformation Lab, för att se hur de har byggt upp sitt labb för att främja digital innovation inom koncernen. 

  • Jag ansluter till Skype-mötet några minuter innan mötet för säkerhets skull. Man vet ju aldrig. Det var länge sedan ett videomöte fungerade smärtfritt. Nu fungerar det dock! Jag väntar någon minut, sen hör jag Idas härliga göteborgska.

Hej Ida och välkommen! Du är Business manager på Stenas relativt nystartade innovationslabb med fokus på digital transformation, hur länge har du varit det? 

– Jag började på Stena för två år sedan, då kom jag från Volvo Trucks där jag arbetade som affärsutvecklare. I Digital Transformation Lab (DTL) kom jag in för drygt ett år sedan då labbet var några månader gammalt, så jag har varit med på resan från start, mer eller mindre.

Varför ett innovationslabb?

Varför behövs ett innovationslabb och vilken roll har labbet hos Stena?

– Stena är en koncern som består av en grupp bolag där shipping, fastigheter och recycling är bland de största. Det händer mycket i omvärlden och för oss är det viktigt att förstå hur det kommer att påverka våra olika branscher och vilka hot och möjligheter som finns. 

T.ex. kan blockkedjeteknik användas för att bygga säkerhet i logistikflödet eller till smarta kontrakt och signering inom ex shipping. AI kan användas inom underhåll för att minska "downtime" för våra båtar, lära känna kunderna och våra tillgångar bättre.

Samtidigt kan det vara svårt att veta var man ska börja, få tid och resurser att utforska och experimentera med allt det nya. Därför är syftet med labbet att vi som koncern ska lära oss snabbare, inspirera och initiera förändring. Vi vill också kunna ta bättre beslut gällande digital utveckling. T.ex. är en otroligt viktig fråga hur vi som företag ska utveckla ledarskapet till en digitaliserad och mer snabbföränderlig omvärld.

"...syftet med labbet är att vi som koncern ska lära oss snabbare, inspirera och initiera förändring."

Labbet ska stötta bolagen med digital transformation med fokus på affär, människor och ny teknik. Vi har valt att arbeta i en nätverkande modell så att vi inom labbet kan sprida goda idéer och initiativ mellan bolagen.

Hur arbetar ni för att skapa lärande och initiera förändring?

– Vi gör det i huvudsak på tre olika sätt:

Vi initierar pilotprojekt för att utforska nya teknologier och nya samarbeten med externa organisationer. Ibland tar vi en projektledande roll i initiativen men ofta en mer coachande. Vi tror att det är bättre att bolagen driver projekten själva för att skapa lärande, engagemang och ägandeskap. På så sätt ser vi även till att initiativen inte dör efter att vi lämnat. Pilotprojekten kör vi i liten skala och vi försöker att påverka kärnverksamheten så lite som möjligt för att kunna vara snabba och flexibla.

Det andra sättet är att arbeta för ett starkare digitalt entreprenörskap. Hela Stenakoncernen är väldigt entreprenöriell från grunden så vi har en bra bas att stå på. Ett exempel på det är att vi just nu bygger om ledarskapsprogrammet. Det blir ett helt nytt program där labbet står för några av modulerna som handlar om digitalisering och entreprenörskap för att göra oss redo för framtiden.

Den tredje delen vi arbetar mycket med är att visa på styrkan i nätverket. Både det interna emellan företagen i koncernen men även med externa aktörer. Ett initiativ vi har kört här är Stena Turntable där entreprenörer agerar mentorer till vårt seniora ledarskap. Vi har nyligen kört eventet Faster Forward för att utforska hur vi snabbare kan lära oss på nya sättSyftet med Fast forward var att inspirera, bygga kunskap och nätverkande inom organisationen. Vi har redan börjat se resultat och effekter.

Styrning av labbet

Hur styr ni labbet och vart ligger det rent organisatoriskt?

– Vi har valt att lägga det under HR på gruppnivå. Anledningen till detta är att vi har insett att digital förändring är mer kopplat till människor och affär än till teknologi.

En vinnande faktor för innovationslabb är generellt att man har autonomi och lyfter bort vissa strukturer som vanligtvis begränsar en mer agil och utforskande approach. Hur autonoma är ni i labbet?

– Vi har stor frihet men såklart under ett stort ansvar. Tror vi på något så har vi mandat att testa. Men vi måste kunna visa på antingen resultat eller lärande. Vi kan inte vänta på godkännande av traditionella business case innan vi drar igång. 

Många innovationslabb har en nisch av något slag medan andra företag har en helt öppen approach. T.ex. har Toyota ett labb som enbart fokuserar på autonoma bilar. Har ni nischat in er på t.ex en bransch eller teknik?

– Vi arbetar mot alla bolag i koncernen så på så sätt har vi ingen nisch. Teknologimässigt så arbetar vi just nu med AI, Blockchain och AR men vi ser även att teknologin är den mindre delen i digital transformation. Därför ligger vårt fokus på "people och business" för att nå framgångsrika resultat.

Var ansvaret för innovation ligger kan skilja mycket från bolag till bolag det kan t.ex. bero på vilken innovationshöjd det handlar om dvs. om det är inkrementell eller radikal innovation. Vissa fokuserar mer på radikal innovation till en separat R&D-avdelning, andra till ett produktutvecklingsben eller ett innovationslabb. Andra decentraliserar helt. Hur ser ni på det på Stena?

– Även om vi har ett innovationslabb så vill vi få in ett decentraliserat ansvar för innovation. Det är inte vi som ska stå för all innovation. Vi tror att det ger större effekt och blir mer hållbart om det finns ett ägandeskap i respektive bolag. Samtidigt måste kärnverksamheten få fokusera på just kärnverksamheten. Det handlar om en balans, men det krävs alltid resurser.

Från idé till verklighet

Vart kommer idéerna ifrån och hur prioriterar ni dem?

– Det varierar kraftigt. Det kan komma från bolagschefer, kontakter i nätverket internt, externt nätverk eller ny teknik som borde testas.

Vi utvärderar och prioriterar löpande, men generellt väljer vi projekt där det finns engagemang och ägandeskap i något av bolagen. I början var det mer push från oss men nu börjar det bli mer pull från organisationen och det anser vi är bra. Vi lägger ibland ut ansökningar till projekt inom områden vi tror att vi behöver lära oss mer om. Då kan vi få in de som verkligen vill testa och driva initiativen.

Vad skulle du säga är största skillnaden mellan ett Innovationslabb och ordinarie verksamhet?

– På labbet är vi mer snabbfotade. Vi arbetar i kortare sprintar för att lära oss snabbare. Som det ser ut idag måste vi ha en unik yta för det. Det vi dock kan se bara efter ett år är att många av våra bolag börjat starta upp olika digitaliseringsenheter och skapar denna kapacitet själva. Innan pratade man inte ens om det. Några bolag har medarbetare som kör på heltid, andra på deltid. Det är kritiskt att man skapar utrymme för innovation och tillsätter resurser, annars kommer ingenting hända. Det måste vara förankrat och komma högst uppifrån för att skapa långsiktighet i arbetet.

"Det är kritiskt att man skapar utrymme för innovation och tillsätter resurser, annars kommer ingenting hända."

Projekt i "pipen"

Vad har ni för spännande innovationsprojekt i pipen?

– Vi har flera spännande projekt på gång där vi utforskar Virtual Reality för att visa lägenheter, smarta sensorer för fastigheter och logistik samt AI.

Ett konkret exempel är den Chat-bot som använder AI som vi utvecklar och testar för Stena Fastigheter. Piloten är klar och vi har nu en virtuell fastighetsvärd som är flerspråkig, finns tillgänglig 24/7 och som hjälper fastighetsskötarna. Vi har matat den med intern data utifrån de över 10 000 frågor vi får in från våra hyresgäster och bostadsägare. Idag kan den svara på mängder av frågor som t.ex. hur man rensar golvbrunnen. men den kan även boka in tid med fastighetsskötarna. Detta frigör mängder av tid för våra fastighetsskötare och service center.

"...vi har nu en virtuell fastighetsvärd som är flerspråkig, finns tillgänglig 24/7 och som hjälper fastighetsskötarna."

Lärdomar och tips 

Efter ett år i labbet, vad är dina främsta lärdomar?

– People, business och tech är alla viktiga men efter ett år så har vi insett att just tech är en mycket mindre del än vi först trodde. Fokus måste ligga på people och business: Hur får vi med oss människorna? Detta är en anledning att vi satsar mycket på ledarskapsprogrammet och snabbare lärande i organisationen. Det handlar även om att göra det attraktivt för nyanställda och att skapa en mer agil organisation. Det kommer bli ett stort skifte i hur vi ser till att få med oss alla medarbetare.

Vad är dina bästa tips till de som ska starta upp ett innovationslabb?

  1. Börja bara. Sluta prata. Kör, testa och bygg kunskap. Man lär sig mycket även om det inte blir en succé på en gång.
  2. Bygg nätverk och prata med och involvera många externa aktörer. Vi måste dela med oss och lära av vandra. Inom innovations-sfären (startups, universitet osv.) är alla i behov av att lära och det kräver att vi delar erfarenheter och kunskap. Nyttja det och se till att bidra själv! 

Det låter som att du har hamnat i en riktig drömroll, i alla fall enligt mig. Hur roligt är ditt jobb?

Jag har världens roligaste jobb! Det är både högt och lågt. Möjligheten att jobba brett mot alla bolag samt mot externa parter är väldigt lärorik och tillfredställande!

Det får bli de sista orden. Stort tack Ida Lööv för att du delar med dig! Det har varit väldigt intressant att lyssna på dina erfarenheter. Vi önskar dig fortsatt framgång på labbet och hoppas på att få höra om flera innovationer som faller ut från detta.

Tags: Agile Innovation Change Digitalisering Digital_Transformation Affärsutveckling