Vad är IT Sourcing - del 3 av 3

2020-maj-04 21:00:00

I de två tidigare avsnitten har vi tagit upp vikten av att det är verksamhetens målsättning som styr sourcingstrategin, samt hur olika leveransmodeller kan möjliggöra sourcingstrategin. I detta tredje och avslutande avsnitt diskuterar vi vad som krävs för att måluppfyllelse ska hjälpa en organisation att nå uppsatta mål.

Läs den första artikeln i serien - Vad är IT sourcing

Syftet med måluppfyllelsen är att förstå hur väl leveransmodellen uppfyller uppsatta mål med sourcingstrategin. Oftast arbetar dagens organisationer redan med flera leverantörer av tjänster. När styrparametrar ska definieras för att kunna styra en eller flera leverantörer är det därför viktigt att förstå hur enskilda leverantörer ska samspela med varandra för att ett visst resultat skall kunna nåsOm detta samspel inte förstås fullt ut, kan resultatet mycket väl bli parametrar som står i delvis konflikt med varandra.

Läs den andra artikeln i serien - Vad är IT sourcing

För att säkra måluppfyllelse behöver styrparametrar inkludera fyra områden:

Gemensam målbild: i de fall en organisation har flera leverantörer måste styrparametrar gälla för samtliga för att säkerställa att leverantörer drivs mot ett gemensamt mål. Först då parametrar omfattar samtliga leverantörer kan det bli möjligt att nå uppsatta mål. Om en leverantör skall ersättas eller läggas till, måste samtliga befintliga styrparametrar gås igenom för att säkra att alla ”drar åt samma håll”.

Relationer: ett framgångsrikt samarbete förutsätter att man i ett mycket tidigt skede tar fram en gemensam agenda för att möjliggöra att det odlas en kultur om en gemensam utmaning som behöver lösas tillsammans. För att kunna mäta hur väl samarbetet fungerar kan ett så kallat relationsindex tillföras. Ett sådant index kan vara utmanande att använda, men rätt utformat och hanterat kan det innebära en stor hjälp till att nå uppsatta, gemensamma mål. 

Rollbeskrivningar: vår erfarenhet ger att mycket arbete läggs ned för att definiera roller för externa leverantör, men dessvärre missas fokus på den egna organisationens roller, ibland kallat retained organisation. Samtliga roller, oavsett i vilken organisation de verkar i, måste anpassas till tjänsteleveransen. Om det inte görs, finns det en stor risk både för dubbelarbete, inget arbete alls (då uppgifter hamnar mellan stolarna) eller till ett ”blame game” där olika roller/organisationer skyller på varandra.

Oförutsedda konsekvenser: oavsett hur väl en leverantörsmodell har beskrivits och införts, så kommer det med säkerhet finnas konsekvenser (både positiva och negativa) som inte förutsågs. Även dessa behöver mätas för att kunna möjliggöra måluppfyllelse och hanteras på bästa sätt. Exempel kan vara förändring av hur väl den enskilde medarbetaren känner sig delaktig i beslut, om personalomsättningen minskat eller ökat mer än tidigare.

Sammanfattningsvis har vi i dessa tre avsnitt om IT Sourcing visat att om man utgår från verksamhetens målväljer en leveransmodell som passar både ambitionsnivån och den egna kulturen, och därefter odlar en kultur av samarbete istället för ”vi och dem”, finns det stora möjligheter att med rätt mätverktyg nå även mycket ambitiösa mål!

Tags: IT-strategi Skåne IT sourcing Sourcing Leveransmodeller